自從報(bào)名參加這次跨部門（單位）溝通演講比賽以來，我就從百度、微信、微博上面開始搜索有關(guān)"部門協(xié)作"的內(nèi)容，結(jié)果發(fā)現(xiàn)關(guān)于這個(gè)主題的內(nèi)容非常多?？墒羌?xì)細(xì)看來，這些內(nèi)容一半是廣告，剩下的一半全是各種花式吐槽的。有吐槽部門協(xié)作太難，讓自己每天上班如“上墳”的；有親自上場(chǎng)講授自己如何一身霸氣威懾對(duì)方部門那群宵小之輩的；有邊哭訴邊畫圈圈詛咒對(duì)方部門“喝奶茶沒吸管、吃泡面沒料包”的等等。

但是整體總結(jié)下來，我疑惑了：我們總是在學(xué)習(xí)如何做好部門協(xié)作，總是制訂更多更規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，劃分更細(xì)更全面的部門職責(zé)，希望能夠讓各部門加強(qiáng)部門協(xié)作，順暢溝通，共同完成公司經(jīng)營目標(biāo)。但是當(dāng)我們真正在進(jìn)行部門溝通協(xié)作的時(shí)候，卻總是希望自己能夠說得多一點(diǎn)，做的少一點(diǎn)；收獲多一點(diǎn)，付出少一點(diǎn)!各部門的利己主義導(dǎo)致的是無休止的爭論與協(xié)調(diào)，最終本來是雙方應(yīng)解決的問題，卻變成了需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或部門才能解決的問題。

導(dǎo)致部門溝通與協(xié)作的難點(diǎn)與痛點(diǎn)到底在哪里？是制度，是流程，還是其他的原因？

而恰好在廣西"十百千"培訓(xùn)期間，我學(xué)習(xí)到的一個(gè)企業(yè)與一個(gè)企業(yè)家的故事，為我的這個(gè)問題找到了答案。

稻盛和夫是日本著名的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，是阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)造者。他先后創(chuàng)建了三家世界500強(qiáng)企業(yè)：日本京瓷、第二電信（KDDI）和日航。

而日航是他職業(yè)生涯中最傳奇的經(jīng)歷，稻盛和夫在78歲高齡時(shí)接手日航，3個(gè)月就讓這個(gè)航空界巨無霸扭虧為盈。2010年財(cái)年日本航空利潤1884億日元，盈利全球第一；2011年財(cái)年，在受東日本大地震巨大影響的情況下，營業(yè)利潤2049億日元，盈利再創(chuàng)新高。

在企業(yè)經(jīng)營中他一直信奉的一種企業(yè)文化，認(rèn)為無論是企業(yè)家還是員工，必須具有為伙伴、為同事做奉獻(xiàn)的犧牲精神，只有充分發(fā)揮利他主義，不吝幫助他人，才能從公司層面打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大的利己性。

其實(shí)在公司這個(gè)大集體中，我們每個(gè)人都是代表各自部門進(jìn)行活動(dòng)，我們每個(gè)人都是部門協(xié)作良好氛圍的創(chuàng)造者、守護(hù)者。如果只顧著自己個(gè)人得失，只著眼于部門短期利益，這樣只會(huì)增加彼此的隔閡，并不利于問題的解決。但是如果我們能夠像稻盛和夫所說的那樣，化言辭之爭為行動(dòng)之力，放下一味利己的小心思，積極幫助自己的同事、自己的伙伴、自己的家人，將精力放在解決問題、完成公司經(jīng)營目標(biāo)上面，那我們必將成就一家偉大的企業(yè)，成就一個(gè)優(yōu)秀的自己。

最后用一句話與大家共勉："你所工作的地方，正是你的公司；你怎么樣，公司便怎么樣；你是什么，公司便是什么；你若光明，軌道地產(chǎn)必因你而偉大" 。